“10年，赢下巴西工程机械近1/5的市场。比起结果，值得细看的，是过程。
「巴西出海 · 机械设备」
还没点开，相信很多人都已经有了预设答案：徐工是国企，有资金有实力，做得大似乎理所当然。
不可否认，资金和资源确实是优势，但放在巴西市场，光靠这些远远不够。
这些年带着大笔资金进场、最后没做起来的企业不在少数，巴西的税务、劳工、供应链这些坑，不是单纯靠钱就能直接填平的。
徐工能从欧美品牌把持的市场里撕开缺口，靠的是一套有先后顺序的打法：先做贸易验证需求，再把制造落到本地，最后搭建产业平台。
这套顺序，普通中小企业也能参考。
01 路径：先贸易，再投产能
往前倒十几年，徐工在巴西走的是一条从零起步的路。
它没有一落地就砸钱建工厂，核心是摸透了巴西市场的高成本特性。
当地有个专门的说法叫“Custo Brasil”，也就是巴西成本。税费、物流、用工合规等各项开支叠加下来，整体经营成本比经合组织（OECD）发达国家的平均水平高出约 36%。
在这种环境下，没摸清需求就仓促建厂，等于直接背上厂房、人工、运维等一大笔固定开销，还要承担产品不适销、渠道走不通的风险，容错空间非常小。
徐工选择先用整机进口的模式轻装上阵，一边铺销售渠道，一边搭售后服务网络，把当地客户的真实需求摸透。
确认市场接受度够、增长空间明确，才在米纳斯吉拉斯州波苏阿雷格里市落地了自己的制造基地。
即便如此，基地刚投产的时候也没多少人看好。当时巴西工程机械市场被欧美日品牌牢牢把控，一家外来的中国工厂想撕开缺口，难度可想而知。
▲徐工巴西制造基地航拍全景图
但也正是这套先贸易试水、再落地产能的稳妥打法，让徐工在巴西稳步起量。
如今，巴西每卖出5台工程机械，就有1台来自徐工。投产10年，基地累计产出3万多台整机，营收年复合增速近40%。
02 本地化：把供应链和人才做起来
建厂只是起点，拉开差距的是供应链和人才，这两块都对应着巴西最薄弱的环节。
巴西当地的工业配套并不完善，很多重要的零部件在当地市场上很难买到。全部依靠从国外海运货物的话，不仅送货周期长，而且汇率忽高忽低，成本也会随之大幅度变化。
为此，徐工逐渐培养起当地的供应商，目前本地采购比例已经超过了60%，土石方机械的本地化生产比例突破50%。
零件本地买节省了关税和运费，缩短交期，还可以避免由于汇率波动带来的影响。
人才本地化解决的是另一件事：合规和信任。
巴西劳工法严苛、工会强势，外方管理稍有不慎，就非常容易卷进劳工诉讼。
徐工本地员工占到总人数的95%以上，人数由最初的700多人增加到了现在的2000多人。本地团队管本地经营，合规风险低，也更容易贴近本地客户需求。
产能只是结果。挖掘机单日产能3年翻3倍，正是供应商、工人、工艺同步本地化之后释放出来的增长潜力。
▲徐工巴西挖掘机
巴西本土机械经销商 Extra Máquinas 的成长，是这套本地化布局的有力佐证。
2020年刚和徐工合作时，它的年销售额表现平平；跟着徐工的渠道体系做了五年，业绩直接翻了10倍。
类似的本地合作伙伴，徐工在巴西有200多家。
03 平台：补齐产业配套与资金短板
等到生产端站稳脚跟之后，徐工又针对巴西市场存在的两大问题进行有针对性的补充。
第一个就是产业配套。
巴西工业产业链较为分散，单一独立工厂很难高效协同上下游，运营成本居高不下。
徐工打造工业园区，集聚零部件加工、物流运输、设备维保、发动机研发等相关业态。
产业资源集中之后，单台设备生产成本持续下降，供应链稳定性显著提升。同时深度本地化布局契合巴西 “再工业化” 政策导向，更容易获取当地政策支持。
第二是终端资金难题。
巴西基准利率Selic长期维持在15%左右，当地客户采购工程设备面临贷款利率高、融资难度大的困境。
工程机械单价高昂，能否顺利办理分期贷款，直接决定订单能否落地。
徐工巴西银行应运而生，这也是中国制造业企业首次在海外设立银行，实现设备销售与金融服务深度绑定。
▲徐工巴西银行
发展至此，徐工在巴西搭建起覆盖供应链、本土人才、金融服务的完整产业体系。后来入局的企业想要追赶，需要补齐长年持续积累形成的综合实力差距。
04 值得细看的是过程
徐工是国企，资金和资源，普通工厂比不了。建工业园、开银行这些动作不必照搬。能抄的是背后的顺序。
先验证，再投产。市场没跑通之前不铺重资产，用贸易验证需求。
先本地采购，再谈份额。把供应链放进巴西，比单纯拼低价更扛得住关税和政策变化。
先本地人才，再谈渠道。本土团队承接售后与客户维护，销售渠道才能长久稳固。
这三条顺序，针对的都是巴西的同一个特点：成本高、配套弱、融资贵。中小型出海企业可以结合自身实力灵活调整这套思路，用于开拓巴西市场。
数据来源：人民日报《推动巴西再工业化进程的重要力量》（2026 年 7 月 26 日）；徐工集团官网、徐工巴西公开信息；中国工程机械商贸网报道、
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