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如何寻找缝隙市场,有什么规律?
三月梦呓 三月梦呓 发表于2019-09-23 浏览:6544 次

一、什么是缝隙市场

缝隙市场指向那些市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场,指企业选定一个很小的产品或服务领域,集中力量进入并成为领先者,从当地市场到全国再到全球,同时建立各种壁垒,逐渐形成持久的竞争优势。

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英文是niche market,中文就是那些高度专门化的需求市场。Niche来源于法语。法国人信奉天主教,在建造房屋时,常常在外墙上凿出一个不大的神龛,以供圣母玛利亚。它虽然小,但边界清晰,洞里乾坤,因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里,它还有一个意思,是悬崖上的石缝,人们在登山时,常常要借助这些微小的缝隙作为支点,一点点向上攀登。20世纪 80年代,美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。

市场缝隙指市场缝隙者通过专业化经营而获取更多的利润。缝隙的定义为:缝隙是更窄地确定某些群体,这是一个小市场并且它的需要没有被服务好,或者说 “ 有获取利益的基础 ” 。通过对市场的细分,企业集中力量于某个特定的目标市场,或严格针对一个细分市场,或重点经营一个产品和服务,创造出产品和服务优势。

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二、缝隙市场特征

理想的缝隙市场有6个特征:

1. 狭小的产品市场,宽广的地域市场。缝隙战略的起点是选准一个比较小的产品(或服务),这是缝隙战略的第一要素,集中全部资源攻击很小的一点,在局部形成必胜力量,这是缝隙战略的核心思想;同时,以一个较小的缝隙产品,占领宽广的地域市场,是缝隙战略的第二个要素,产品有非常大的市场容量,才能实现规模经济,经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。

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2. 具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后,能够建立起强大的壁垒,使其他企业无法轻易模仿或替代,或是可以通过有针对性的技术研发和专利,引导目标顾客的需求方向,引领市场潮流,以延长企业在市场上的领导地位;二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势,缝隙市场可以进一步细分,企业便有可能在这个市场上持续发展。

3. 市场过小、差异性较大,以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾。既然被其忽视,则一定是其弱点,反过来想,我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间,所谓弱点,就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异,消费者的需求没有得到很好的满足,这正是足可取而代之的市场机会。

4. 企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称。这就要求企业审时度势,不仅要随时测试市场,了解市场的需求,还要清楚自身的能力和资源状况,量力而行。

5. 企业已在客户中建立了良好的品牌声誉,能够以此抵挡强大竞争者的入侵。

6. 这个行业最好还没有统治者。

三、缝隙市场分类

一般说来,中小企业可以开拓的缝隙市场有以下五类:

1. 自然缝隙市场。为了追求规模经济效应,很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方式,这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉及的"狭缝地带",这些"狭缝地带"即为自然缝隙市场。很多中小企业正是选择这些自然缝隙市场投入经营,在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。

2. 协作缝隙市场。对于生产复杂产品的大企业来说,不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本,避免"大而全"生产体制的弊端,而去与外部企业进行协作,这种协作关系为中小企业提供了生存空间,即协作缝隙市场。如日本丰田公司一次发包的企业就有248家,这248家企业还要向4000多家企业二次发包。

3. 专利缝隙市场。拥有专利发明的中小企业,可以运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品市场渗透,从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利缝隙市场。

4. 潜在缝隙市场。现实中,常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即将形成的社会需求,这就构成了潜在的市场需求空间,即潜在缝隙市场。如在电脑行业,竞争可谓刀光剑影,新产品不断涌现,但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑厂商忽略。深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求,发明了体积小(只有拇指大小)的移动存储器--优盘,在行业掀起了一场革命,当然公司借此获得了迅速的发展。

5. 替代缝隙市场。美国著名的企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后,得出结论:"最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场"。对方的虚弱之点就是我方理想的攻击之点。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务,即能够有力地打击竞争者的弱点,那么,该市场就可以作为自己的目标市场,这正是"避实击虚"思想在市场竞争战略上的应用。

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四、缝隙市场策略

缝隙策略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击,选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获缝隙础的小市场作为其目标市场的营销战略。

缝隙战略是适用于弱者/中小企业的成功战略,凝聚了以下战略思想与原则:

1. 避实击虚——不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争,而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。

2. 局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则,集中全力于某个狭窄的业务范围内,在这个局部形成相对于强大者的优势,努力成为第一。

3. 集中原则——分散是战略的大忌,缝隙战略要求集中于缝隙业务,集中于战略目标,集中于建造壁垒。

4. 根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后,再向其它地域市场扩展,集中全力成为第一之后再扩展,如此持续下去,最终由各地的根据地组成一个大的根据地。

实行缝隙战略的主要意义在于,在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗缝隙,见缝插针,从而实现高额利润。克利弗德和现伍纳两人曾详细研究了二十多家非常成功的中型企业以及它们各自成功所依赖的因素。他们发现这些公司几乎都可以说都是市场缝隙者,两位专家还发现这些经营有方的中型公司的另外一些共同特征,即:提供高品质产品,收取附加费用、创造新的经验曲线以及建立良好的企业文化和企业形象等。

实施缝隙战略所以能给企业带来巨大收益的根本原因就在于进行市场缝隙的公司事实上已经充分了解了目标顾客群,因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且,市场缝隙者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之,市场缝隙者获得的是“高边际收益”,而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。

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五、缝隙战略理论比较

美国学者从不同视角对缝隙战略进行了研究,这些研究是我们缝隙战略理论的主要思想资源,同时,他们的理论与我们的缝隙战略在研究视角、适用范围、核心内容等方面又存在较大的差别。

1. 营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的缝隙战略是通过市场细分、再细分,选择一个未被服务好的缝隙市场进行营销,同时他还指出,在一个竞争性市场中,总是存在一定数量的市场缝隙者,它们的战略与该市场中的领先者、追随者有所不同。科特勒并未提及缝隙战略的适用范围,但从内容来看,市场营销的缝隙战略适用于所有的企业,不同的是地位和作用。其核心思想是“在市场中找到一个缝隙,然后在缝隙中做大市场”。

2. 战略大师迈克尔·波特从竞争战略角度提出的三个基本战略之一——集中/聚焦战略,包含有缝隙战略思想,也有人认为(例如安索夫),集中/聚焦战略本身就是缝隙战略。他还研究了衰退行业的战略选择,认为缝隙战略是战略选择之一——放弃其它业务,专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中,缝隙战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场,然后集中资源于这个市场,并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。

3. 大师彼得·德鲁克从创业战略角度,把缝隙战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型,并针对这三类战略,探讨了各自的基本要求、局限性和风险。德鲁克的缝隙战略更加重视其生态意义,对缝隙战略内容的分析最为全面,但主要针对创业阶段的创新,而未涉及企业生命周期的其它阶段。

与三位大师的理论相比较,我们提出的缝隙战略有以下特点:

(1)适用于弱小者企业。科特勒和波特未提及具体的适用战略主体,德鲁克主要针对创业企业,一般也属于弱小企业。

(2)企业的整体成长。科特勒局限在市场营销领域,波特是在竞争战略层面,两者都只是企业整体成长的一部分。

(3)整个企业生命周期。德鲁克重在创业阶段,波特专门论述了衰退阶段,科特勒对不同阶段未做明显的区分。

六、缝隙战略适用中国企业

适用原因:

在中国市场,一方面,资源是有限的,我国企业面对市场全球化时在人力、物力、财力、技术、生产、销售、品牌、管理等营销资源方面与跨国企业相比都差很多,多数企业刚刚进入弱冠之年,尚不具备足够多的资源和足够强大的竞争力;另一方面,在国际市场上,残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源,我国企业虽无力与跨国企业正面竞争,但却可以在跨国公司无暇顾及或一些狭小而偏好多样的消费群体市场集中资源,以应对竞争对手的进攻,甚至可以成为中国企业称雄一方的法宝。

缝隙战略是企业由小变大的法宝。中国的众多中小企业,通常对缝隙的理解仅仅是寻找市场缝隙,寻找可以赚钱的机会,而缝隙的中国式思维其实就是将缝隙战略等同于中小企业成长战略。仔细研究那些大的跨国企业,在其背后几乎都有着这样一段缝隙史——市场后来者们用缝隙策略创造了新的优势,并最终占据了强有力的市场位置,改变了历史格局。

戴尔最初涉足个人计算机业务的时候,国际商用机器和康柏正统治着个人计算机市场,当时,所有产品还必须与IBM计算机兼容,而二十年后,IBM已经终止了其个人计算机的生产,康柏也不得不与惠普(HP)合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。类似的案例数不胜数,因此,随着市场环境的日渐成熟和稳定,我国的中小企业也完全有可能运用缝隙战略打败国内大型企业甚至是跨国企业,取而代之占领一片天下。

如何实施:

市场缝隙的关键因素是专业化,通过专业化来体现集中化,可供市场缝隙者选择的专业化定位有:

(1)最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如北大方正主要通过切入日本新闻媒体客户而将排版系统成功打进日本市场的。

(2)垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。如新疆德隆投资控股并整合的电动工具产业链,以低成本领先优势在国内生产,然后收购美国电动工具分销渠道实现市场全球化之目的。

(3)小顾客专业化。很多大公司遵循80:20法则,集中80%的精力满足20%的重量级客户,对盈利贡献较低的小客户视而不见,我们可以反其道而行之,集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。如海尔率先打入美国市场的小容量冰箱正好满足了美国大学生的需求。

(4)特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南外贸嘉利公司整合国内柠檬酸生产基地,按照高标准的品质要求重点供应宝洁美国总部对柠檬酸原料的需求,成为不景气的外贸企业中的一枝独秀。

(5)产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如在实验设备行公司在日本经销27个不同种类的家庭自制甜点——都是小批量生产,并且按照阿米什的配方与当地风味特点相结合来创作。

(6)加工专业化。这类公司只为订购客户生产特制产品。

(7)服务专业化。该公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如,一家银行可以独辟蹊径,接受客户用电话申请贷软,并将现金交予客户。

(8)销售渠道专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如,某家软饮料公司决定只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。

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